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冀中能源邢矿集团总医院
 浏览次数:222次 更新时间:2019-09-25

党建引领下的“六型科室”创建五年实践

 

冀中能源邢矿集团总医院是一所集医疗、教学、科研、矿山救护、预防保健为一体的三级综合医院,第二名称为“邢台市骨科医院”,目前共开设25个临床科室、8个医技科室。特别是骨科专业已发展为11个病区,在邢台市骨科领域占据绝对优势,骨科品牌享誉省内外。近年来,该院先后获“全国改善医疗服务示范医院”“全国改革创新企业医院”、全国“五一巾帼标兵岗”、河北省“五一劳动奖状”、河北省文明单位、邢台市百姓信赖医院、邢台市“平安医院”等荣誉称号。



一、案例背景

党建,抓实了就是生产力,抓强了就是竞争力,抓细了就是凝聚力。院党委在推进党的建设、引领改革发展过程中,既立足大局承担把关定向的领导作用,又立足实践着眼解决制约医院改革发展的具体难题,有效杜绝党建业务“两张皮”现象,以敏锐管理眼光识别医院管理存在的问题,以精准管理举措推进党建与中心深度融合、相融互促。

(一)深刻认识科室管理对医院整体发展的重要意义。作为医院最基本的组织机构和管理单元,无论临床医技科室还是机关职能科室,它们都直接或间接为人民群众提供服务,科室管理水平直接决定着医院整体管理水平,科室服务水平直接影响着医院承担“健康中国”战略使命的水平。“不谋一域者,不足以谋全局”,院党委辩证对待局部与整体的关系,只有每一个科室都强起来,医院整体管理水平才能上台阶,因此院党委决定将加强科室管理作为党建融入中心、引领发展的着力点。

(二)敏锐发现当前科室管理手段上存在的缺陷。医院管理是一项系统性工程,所有的管理模式都是围绕针对性的目标而实施的,难免存在缺陷与不足。现行的对医院各科室的管理考核手段,内容上重点强调业务工作,政治建设、思想建设、组织建设、作风建设、纪律建设、制度建设体现不充分;覆盖面上突出了管理重点,但部分专项工作、一些日常要求未涉及到,容易出现部分工作有安排部署、无检查考核的情况。同时,在日常管理运行中,科室缺乏一个提纲挈领的目标引领,导致管理思路不多、管理措施偏少、管理动力不足,长此以往会阻碍科室发展,制约医院整体管理水平提升。从加强管理出发,亟需产生一种新的管理举措予以目标引领和补充完善。

(三)深入研究创新性提出“六型科室”管理模式。院党委认真研究分析科室管理现状,全维度把握科室管理涉及的主要领域和提升科室管理水平所涉及的组成要素,确定了从学习、服务、和谐、质量、学科、效益六个方面入手,以工作思路上的新突破、工作落实上的新举措、工作机制上的新创造,创新性提出创建“六型科室”管理模式。“六型科室”即创建“学习型”“服务型”“和谐型”“质量型”“学科型”“效益型”科室,制定了每一型科室创建的具体量化标准,明确了考核管理要求,为加强医院管理提供了一个崭新方案。

二、主要做法

“六型科室”创建在医院全面铺开并持之以恒深入开展至今将近5年时间,打造出了党建融入中心、服务中心,并与行政工作有效互补、与中心工作深度融合和相融互促的成功典范。达到了使每一个科室都强起来和全面提升医院整体管理水平的目标,为医院在新时代新形势下持续发展提供了坚强保障。“六型科室”创建工作经验在河北《共产党员》杂志发表,在冀中能源集团党建重点工作会上进行交流。

(一)创建“六型科室”的主要内容

1.创建学习氛围浓厚、学习成效显著的“学习型”科室。选择学习就是选择进步,善于学习则善于进步。学习对医院这个知识密集型单位而言其意义作用尤为凸显,学习是基础,学习力决定发展力、竞争力。按照创建“学习型”科室要求,各科室建立健全学习管理架构,明确学习内容、制定学习计划、丰富学习载体,为“学习型”科室建设提供了组织、制度保障。注重基础学习,提高基本理论、基本知识、基本技能在创建考核中的比重,防止学习偏离医院发展需要。积极促进科室职工学习教育由普遍性向精准化转变,有针对性地开展了“中层干部”“职能科室员工”“青年雏鹰班”等分组分类专题培训,并将各科室职工参加医院培训情况、在医院讲课情况和科室自主举办学习讲座情况作为重要考核内容,使学习方式更灵活、学习效果更扎实。据统计,医院每年举办各类培训达到150余场,参训人数1.5万人次。强调学习的全面性,科室学习内容涵盖政治、业务、制度、文化、岗位职责及应知应会等,通过持之以恒坚持学习,有效提升职工综合素质。鼓励学习能力提升,职工开展新技术、发表理论文章、获得课题成果奖、参加比赛获奖、到上级单位学习、取得学会任职等,均予以奖励性加分,使大家学有目标、干有奔头。

2.创建服务品质一流、服务对象满意的“服务型”科室。作为服务性单位,服务能力、服务品质、服务效率是医院核心竞争力的重要组成部分,归结到一点就是不断改善患者就医体验,为人民健康提供更优质的医疗服务。在创建“服务型”科室中,院党委在直接运用《患者服务质量评价细则》考核结果的基础上,设计了服务患者、服务职工、服务临床、服务发展和服务形象、服务创新、服务效率7个维度并进行管理引导和目标考核。将服务满意度作为考核重要指标,深入运用进第三方测评结果,患者满意度低于90%的科室将被扣分;要求各科室瞄准查房、治疗、护理3个重点环节,认真运用满意度指标开展自查分析、制定措施并持续改进,改进有成效则会予以加分。注重服务效率考核,突出工作作风考核,将干部职工的积极心态、工作热情作为管理的关键。服务必须注重细节,一个细节不到位可能会影响患者对医院整体形象的评判。院党委将科室为患者提供的便民措施、门诊医生按时到岗、职工文明用语和仪容仪表、服务态度等统一纳入了创建考核标准,努力打造细节至上的医院服务品牌。

3.创建安全保障有力、内外和谐稳定的“和谐型”科室。安全、和谐、稳定是医院改革发展、行稳致远的基础,离开这三点,一切都无从谈起。在创建“和谐型”科室过程中,院党委重点在四个方面下功夫。一是构建和谐稳定大环境,引导全院各科室认真落实医院《综合治理量化考核办法》,加强安全隐患自查整改;加强应急物品和生命支持设备管理,引导全员熟记医院相关应急预案,适时开展应急演练。二是构建和谐医患关系,在强调患者安全十大目标落实的基础上,狠抓科室行风建设和医德医风管理,实施党风廉政“零违规 月上报”,督导各科室及干部职工牢固树立纪律意识、红线意识、底线意识。三是构建科室之间和谐关系。要求各科室树牢为服务患者、促进工作、促进发展的共同目标,科室之间相互协调配合、关系融洽。出现问题应通过规范渠道沟通解决,不得闹无原则争执、诋毁。四是构建科室内部和谐关系。重点考核科主任、护士长做职工思想工作情况,必须做到思想统一、凝心聚力,将不和谐因素消灭在萌芽状态,确保干群之间、员工之间、医患之间关系和谐。

4.创建管理标准规范、工作质量过硬的“质量型”科室。质量是根本,质量是生命。医院作为人民将康的“守门人”,直接为人民健康和生命安全提供服务,服务质量极端重要。各科室质量组成医院整体质量。院党委坚持“以患者为中心,以质量为核心”的质量建设方针,创新实施临床、医技、职能科室全面参与的全过程、全方位的“大质控”管理。充分运用“综合目标”管理方法,考核结果与科室绩效和人员晋级、升职、奖惩挂钩,有效提高了全体职工的积极性、主动性和创造性。针对临床科室,把医疗质量、护理质量、手术质量、感控质量和病历质量作为考核要点。针对医技科室,将报告质量、标本质量以及过程质量作为考核要点。以三甲评审为契机,强调各科室主动按照“三甲”医院标准加强科室管理和质量控制,全力打造管理标准规范、技术水平领先、工作质量过硬、具有自身特色的品牌科室。

5.创建科教工作扎实、学术成果丰硕的“学科型”科室。学科是医院的实力和声誉所系,学科建设是医院发展的制高点,是医院建设与持续发展的核心与灵魂。抓好医院学科建设,既要立足整体发展,又必须从一个个科室和专业进行突破。制定医院《学科建设评估体系标准》也即创建“学科型”科室的考核标准,从学科保障、学科带头人、后备学科带头人、医教研和其他5个维度对各科室学科建设情况进行评价。出台医院《院级重点学科建设管理办法》,明确了院级重点学科建设的类别及学科数量,给各科室以努力的方向;确立重点学科建设的目标和任务,对重点学科的申报评定、考核评估进行规定,使各科室努力有目标。加大了重点学科建设的奖励额度,每年考核结束后按照成绩,奖励重点学科带头人 3 万元、发展学科带头人 2 万元、扶持学科带头人 1 万元,每个学科奖励后备学科带头人每人 5 千元。同时按照重点学科、发展学科、扶持学科,每年分别划拨 2 万元、1.5 万元、1 万元,用于奖励除学科带头人和后备学科带头人之外的学科组成员,使得各科室努力起来更有动力。

6.创建人民群众满意、综合效益突出的“效益型”科室。对医院而言,公益性是打头的,必须重视医院社会效益;提升医院竞争力、加快医院发展,离不开经济效益这个基础保障。在社会效益考核面,对第三方社会评价结果、住院患者满意度评价结果、出院患者回访结果进行整合,确立了综合满意度达到90%以上的考核标准;同时科室之间互评满意度不得低于95%。这两项标准倒逼各科室自主提升服务水平,加强科室之间的团结协作。在经济效益方面考核,将人均“黄金”创收及三级公立医院绩效考核内容作为临床科室考核指标,将人均“黄金”创收同比增长幅度作为医技科室的考核指标。这两项标准倒逼各科室主动加强科室预算管理,严格落实节支降耗、合理检查、合理用药等规章制度,严格控制不合理收费和不必要的浪费,千方百计提高“黄金”收入。实现了社会效益和经济效益双丰收。“两个倒逼”机制促进医院实现社会效益和经济效益“双提升”。

(二)创建“六型科室”的工作机制

1.实施党委统一领导和党政齐抓共管的管理机制。创建“六型科室”由院党委牵头开展,行政参与,是基于目标一致而开展的长期性工作。在创建工作领导小组设置上,党政主要负责人任组长,担任党委委员的副职领导为副组长。创建方案在党委会上研究后,还提交院长办公会具体讨论。在具体实施过程中,除党委部门外,各职能科室均按照职责要求、任务分工共同参与考核,党政齐抓共管是创建工作取得预期效果的组织基础。

2.实施党建工作和业务工作同部署的考核评价机制。院党委提出的“六型科室”创建工作,在考核标准中包含业务工作考核标准,如科室加强医疗质量管理、严格药耗比管控、按规定参加“三基”考试等,脱离了具体管理业务工作,创建活动就是“镜花水月”。同时考核标准中包含科室党建工作要求,如必须严格做好舆情管控、增强政治意识,必须严格加强廉洁自律、医德医风监管,必须加强政治、文化学习等,院党委将行政管理难以涵盖的政治、和谐、作风、文化、廉洁等管理要点纳入“六型科室”考核范畴,形成党政工作良性互补的良好局面,促进党建工作与业务工作同步加强、相融互促。

3.实施紧扣中心和持续改进的过程推进机制。所谓紧扣中心表现在“六型科室”创建目标紧紧围绕创建三甲医院的中心目标来制定,通过深入分析研究,将三甲评审标准尽量融入“六型科室”创建标准,很多创建标准就是三甲评审标准的原文,从而实现创建“六型科室”与全院全员创三甲工作的同心同向、同频共振。所谓持续改进,一是体现在创建标准的持续改进,院党委每年年初都会总结上年度工作情况,针对发现的问题及时征求各科室意见建议,结合医院发展新形势、新要求,对创建标准进行修订完善,做到创建工作符合发展要求、符合医院实际。二是体现在对考核中发现问题的持续改进,改进问题、提升管理是创建“六型科室”的目的所在。每次考核结果首先在全院进行通报,考核检查出的详细问题以文件形式在医院内网进行发布,同时必须紧紧盯住发现的问题直至整改完成。

4.实施目标竞争和绩效管理并用的考核激励机制。院党委采季度考核的形式,每季度对各科室“六型科室”创建情况进行一次全面评价,按照内科部、外科部、骨科部、医技部和机关5大部室所辖科室数量设定优秀名额,各科室按成绩排名竞争优秀科室。被评选为优秀的科室,授予对应荣誉称号,并奖励科室全体员工 200 元/人。“学科型”科室每年只考核一次,被评为“学科型”科室奖励科室全体人员300 元/人。机关职能科室只参与“学习型、服务型、和谐型”科室创建。所有科室根据日常成绩在年底被评为年度优秀科室,奖励所在科室员工300 元/人。

三、工作成效

(一)推动了医院发展驶入快车道。深入开展“六型科室”创建活动5年来,各科室管理水平、管理质量得到不断提升,发展动力、活力得到不断激发,凝聚成推动医院改革发展的强大正能量,促进整体管理水平显著提升,使医院始终位列在邢台市医疗卫生机构第一梯队。2015年医院晋级三级综合医院2016年,先后荣获“河北省五一劳动奖状”“邢台市五一劳动奖状”;建成省级“院士工作站”。2017年,建成4个省市重点学科,优势学科群初步形成。2018年,各项业务指标再创新高,住院患者满意度位居河北省第七名。2019年,经营管理各项指标继续保持两位数增长。一个管理严谨、运作规范、学科齐全、特色显著的现代化医院展现在世人面前。

 

(二)促进了中心任务落地见效。三甲创建启动后,评审标准融入“六型科室”创建标准力度逐年加大。三甲创建进入冲刺阶段后,院党委进一步加强“六型科室”服务三甲创建力度,在“学习型”季度考核中,突出对三甲评审应知应会知识的检查,将各科室在创三甲中的工作执行力、任务完成情况作为“服务型”科室考核的重点内容,“质量型”科室考核成绩的85%以上更是来源于对三甲评审标准具体落实情况的检查。“六型科室”创建活动与创建三甲医院中心任务同行5年来,有力配合了三甲评审标准落实,促进了中心任务落地见效,评审指导专家9月份来院检查时对我院给予赞扬,认为通过三甲评审胜利在望。

(三)打造了一支优秀干部人才队伍。得益于“学习型”科室创建活动深入开展,在全院范围内营造了浓厚学习氛围,连续数年早晨7:00开始组织“百名青年精英”培训;骨科坚持利用早上7:00-8:00一小时时间,每周组织3场病例讨论。干部队伍的管理能力和职工队伍综合素质全面提升,干部人才队伍得到锤炼。享受国务院津贴专家、省管市管优秀专家、河北省“三三三人才工程”三层次人才、“河北省五一劳动奖章”获得者、“河北省医务人员技术能手”、北大访问学者、邢台市“最美医生”“美丽护士”、冀中能源集团“最美工匠”等络绎涌现。3人作为访问学者出国学成归来;170余名职工新取得学会任职,其中省级及以上任职90人次,10人担任省级专业委员会副主任委员;34名职工在省级以上学术会议上发言70余次,12人在中华医学会第二十届骨科学术会议暨第十三届COA国际学术大会上发言,发言人数再创新高,连续多年囊括邢台市全部名额、位居河北省第二名,强力提升了医院核心实力。

         (四)塑造了医院优质服务品牌。各科室积极围绕创建“服务型”科室目标,积极转变服务理念、优化服务流程、提高服务水平、扩展服务范围、打造服务品牌,持续改善患者就医体验。5年来,全院各科室累计开展义诊活动、健康宣讲活动等300余场,为社会群众提供了优质便捷的医疗服务。为了更好服务患者,医院制定“五个当天”服务措施即让患者当天看上病、当天做上检查、当天拿到报告、当天看完病、当天住上院,特别是医技科室提前上班、加班加点完成检查报告,受到广泛好评。医院每年收到患者锦旗、感谢信、牌匾等均在200件以上。第三方满意度测评报告显示,我院患者综合满意度达到96%,比同类医院高出8%。在改善医疗服务行动全国医院擂台赛上,我院的“实施分层沟通构筑和谐医患关系”案例荣获十大人气案例。从2016年至2018年,我院连续三年获得“改善医疗服务示范医院”称号。2019年9月通过河北省健康促进医院验收。


 (五)提升了医院发展内涵质量。“质量型”“和谐型”科室建设为抓手,按照时间质控、核心质控、内涵质控要求,狠抓核心制度和关键指标落实。2018年Ⅰ类切口手术8624例,感染率0.1%;严抓病历质量,消除了丙级病历,在2017年河北省45家三级综合医院病历评审中,我院获得全省第四名、邢台市第一名的好成绩;2018年医院整体病历质量位列全省第七名、骨科专业病历取得全省并列第一名。多学科协作能力得以增强,实现创伤中心、胸痛中心、卒中中心与急诊、介入、ICU等院内急救布点的无缝对接,多学科协作成功抢救10多起肺栓塞、心肌梗塞和脑卒中病人,充分显示了三级医院的综合实力,有力维护了人民群众生命健康。


 (六)增强了医院发展竞争实力。“学科型”科室创建活动以及关于学科建设系列政策引导下,医院科教研工作不断迈上新台阶。2018年,各科室共获得省级学会科技进步奖3项,获批市级以上科研立项15项,完成成果验收7项;发表核心期刊42篇。开展新技术、引进新项目38项,多项技术填补了省市空白,技术领先优势不断巩固增强。一名脊柱侧弯贫困患者在医院“百万资金回馈社会”项目支持下,成功实施脊柱侧弯矫形术,使小患者长高11cm,受到法国骨科专家团高度好评,被新华网报道,浏览次数近50万。2019年医院科研领域继续保持强劲势头,已发表SCI论文13篇,在邢台市各大医疗机构名列前茅。成功获批医疗器械临床试验机构,博士后创新基地已经专家验收,目前正在审批中。

(七)保证了医院和谐稳定发展环境。随着“六型科室”建设的深入开展,在持续提升综合保障能力的同时,也铸就了“诚信、严谨、创新、奉献”的医院精神,凝聚了“讲正气、筑和谐、共发展”的强大力量,职工精神面貌、科室整体环境、医患之间关系、医院对外形象得到极大改善,党风党纪、医德医风、信访稳定、消防安全、医疗安全的良好形势得到不断巩固提升,为医院在新时代、新形势下持续快速发展提供了良好环境。2016年医院荣获邢台市“平安医院”称号,2019年获得“中国医院人文品牌创新案例”奖。



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